Odnowienie poczucia wspólnoty, kolegialne opracowanie nowej misji oraz nowych celów strategicznych Instytutu, a także poprawa przejrzystości komunikacji wewnętrznej – to jedne z priorytetów prof. Moniki M. Kaczmarek, która z początkiem roku objęła stanowisko dyrektora Instytutu Rozrodu Zwierząt i Badań Żywności PAN w Olsztynie.
Od ponad miesiąca pełni Pani funkcję dyrektora Instytutu. Jakie były pierwsze wyzwania?
Monika M. Kaczmarek: Chyba największych bieżącym wyzwaniem – nie tylko dla mnie, ale i dla całego Instytutu – jest odnalezienie się w nowej strukturze organizacyjnej, zmienionej jeszcze przez poprzedniego dyrektora. Teraz mamy jeden pion badawczy (a nie dwa, jak wcześniej) i jednego wicedyrektora do spraw naukowych. Mamy też nowy podział na zespoły badawcze, laboratoria. I oczywiście mamy nową siedzibę, do której przeprowadziliśmy się w grudniu. Wcześniej funkcjonowaliśmy w różnych lokalizacjach, dziś pracujemy w jednym miejscu. Widzę w tym wszystkim duże szanse, na wielu polach.
Jakie są zatem Pani najważniejsze plany dotyczące zarządzania Instytutem?
M.M.K.: Najważniejsi dla mnie są ludzie i większość moich planów obraca się właśnie wokół nich. To podejście współgra z moimi osobistymi wartościami i przekonaniem, że silna wspólnota naukowa stanowi fundament każdego dobrze funkcjonującego Instytutu. Chciałabym, abyśmy na nowo poczuli się jedną społecznością – zarówno w aspekcie naukowym, jak i towarzyskim.
Jednym z kroków w tę stronę będzie zmiana funkcjonowania Instytutu w oparciu o bardziej kolegialny model zarządzania. Już podjęłam tu pierwsze kroki m.in. organizując spotkania z poszczególnymi grupami pracowników np. kierownikami zespołów badawczych oraz doktorantami. Kolejne z następnymi gremiami będą systematycznie planowane. Ich nadrzędnym celem jest zwiększenie zaangażowania pracowników w funkcjonowanie Instytutu, tak abyśmy wspólnie opracowywali strategiczne kierunki jego rozwoju. Ostateczne decyzje pozostaną w zakresie moich obowiązków, jednak zależy mi na stworzeniu przestrzeni do otwartej dyskusji i współpracy.
Chcę również przypomnieć nam wszystkim, że tworzymy jedną społeczność i każdy z nas – niezależnie od pełnionej funkcji – odgrywa istotną rolę w funkcjonowaniu tej ogromnej układanki. Aby ona dobrze funkcjonowała, wszystkie elementy muszą być dobrze zsynchronizowane, a niektóre – jeśli to konieczne – odpowiednio usprawnione i „naoliwione”.
Na przykład jakie?
M.M.K.: Jednym z nich jest poprawa przejrzystości komunikacji wewnętrznej w Instytucie. Chcę aby pracownicy nie tylko byli na bieżąco z tym, co się dzieje, ale też mieli możliwość wyrażenia swoich opinii. W tym celu organizuję wspomniane już spotkania z pracownikami, zapewniam politykę otwartych drzwi, a w nadchodzących miesiącach będę podejmować kolejne działania usprawniające komunikację w Instytucie.
Na czym jeszcze Pani zależy?
M.M.K.: Stawiam również na inkluzywność i tworzenie równych szans dla wszystkich pracowników, niezależnie od ich stanowiska czy etapu kariery. Chciałabym, aby każdy miał jasno określoną ścieżkę rozwoju zawodowego, co wymaga wypracowania przejrzystych zasad awansu oraz systemu wsparcia, który pomoże w osiąganiu kolejnych etapów kariery naukowej i administracyjnej.
A jak chciałaby Pani wspierać pracowników naukowych?
M.M.K.: Uważam, że musimy myśleć bardziej interdyscyplinarnie i wychodzić ze swoich wąskich obszarów. Mamy świetnie wykształconą kadrę, która zdobywała doświadczenie w bardzo dobrych zagranicznych laboratoriach i jednostkach. Mamy również wielu młodych, ambitnych naukowców. Jeśli połączymy nasze kompetencje i postawimy na interdyscyplinarność, będziemy prowadzić badania na jeszcze lepszym poziomie i skuteczniej aplikować o prestiżowe granty. W tym obszarze ważne będzie usprawnienie procesu aplikowania o granty, organizowanie kompetentnych zespołów projektowych i nawiązywanie współpracy z kluczowymi partnerami w kraju i zagranicą oraz z otoczeniem gospodarczym.
Ma Pani też w planach opracowanie nowej misji Instytutu, powiązanej z niedawno przeprowadzonym rebrandingiem wokół hasła: „InLife”?
M.M.K.: Oczywiście, to jeden z moich priorytetów. Mam już pewną wizję tej misji, ale chcę, aby powstała przy udziale przedstawicieli pracowników, z którymi wspólnie ustalimy nasze cele strategiczne. Myślę, że dokument ten będzie gotowy najpóźniej do końca pierwszego półrocza.
Chcę też położyć nacisk na długofalową strategię rozwoju Instytutu, abyśmy działali w sposób przemyślany i spójny, a nie impulsywnie.
Budżet zaprząta Pani głowę?
M.M.K.: Bardzo. Mamy wiele zobowiązań wynikających z budowy nowej siedziby, a proces sprzedaży naszych starych budynków Instytutu jeszcze potrwa. Jednak wraz z całym zespołem robimy wszystko, aby jak najszybciej odzyskać płynność finansową. Jestem optymistką i wychodzę z założenia, że nie ma rzeczy niemożliwych – kluczowe jest działanie na wielu frontach.
A jakie ma Pani plany na poszerzanie współpracy Instytutu z otoczeniem społeczno-gospodarczym?
M.K.: Jeśli chodzi o współpracę z otoczeniem społecznym, chciałabym jeszcze bardziej postawić na popularyzację i edukację, np. na stałe współpracując ze szkołami w Olsztynie i regionie. To dla mnie osobiście bardzo ważny temat, ponieważ z jednej strony zwiększamy w ten sposób świadomość dzieci i młodzieży na temat pracy i roli naukowca, a z drugiej – być może zachęcimy młode osoby do podjęcia w przyszłości kariery naukowej.
Współpraca z biznesem to dla mnie kluczowy obszar, w którym widzę ogromny potencjał do rozwoju. Chcę, aby Instytut stał się strategicznym partnerem dla firm, zwłaszcza w dziedzinach biotechnologii, innowacyjnej produkcji żywności oraz zdrowia ludzi i zwierząt. W planach mam intensyfikację działań związanych z transferem technologii i komercjalizacją wyników badań, m.in. poprzez wspólne projekty badawczo-rozwojowe oraz wspieranie inicjatyw, które pozwolą skutecznie wdrażać nasze osiągnięcia naukowe do praktyki.
Jeszcze jakieś plany – może nawet takie na dalszą przyszłość?
M.M.K.: Takim dalekosiężnym planem, który chciałabym zrealizować, jest powołanie przy Instytucie zewnętrznego ciała doradczego w postaci międzynarodowej rady doradczej. Takie organy funkcjonują już na niektórych uniwersytetach oraz w kilku instytutach naukowych. Uważam, że taka rada mogłaby wnieść świeże spojrzenie na działalność Instytutu, pomóc w określaniu priorytetów badawczych i zwiększyć naszą widoczność na arenie międzynarodowej. Warto spojrzeć na siebie również oczami osób spoza naszej naukowej „bańki” i wykorzystać ich perspektywę, aby w pełni rozwinąć potencjał Instytutu.
—
Więcej o karierze naukowej prof. Moniki M. Kaczmarek można przeczytaj tutaj.
Czytaj więcej
